쿠팡의 성공요인과 실패한 이유

 

쿠팡이 2010년 창업 후 한국에서 사실상 처음으로 대규모 자금을 회수하게 진행하고 있다. 쿠팡의 물류센터 매각 의도는 주요 자금 확보 및 유동성 강화, 부동산 부담 완화, 그리고 물류 시스템 효율화 및 자동화 투자 재원 마련에 있을 것으로 추론한다.

 

주요 매각 의도

1. 자금 유동성 확보: 1조 원대 규모의 물류센터를 매각해 대규모 현금을 확보하고, 이를 통해 재무 건전성을 높이며 투자 재원을 마련하려는 목적입니다.
2. 부동산 부담 완화: 과도하게 늘어난 물류센터 부지 보유에 따른 부담을 줄이고, 부동산 자산을 효율적으로 재편하려는 의도입니다. 금리 인상 시기에 부동산 매각을 통한 현금화는 매력적인 선택이 될 수 있습니다.
3. 투자 재원 마련 (해외 시장/자동화): 확보된 자금을 대만 등 해외 시장 진출이나, 로봇 및 자동화 기술 도입 등 미래 물류 경쟁력 강화에 재투자하려는 전략입니다.
4. 사업 효율화: 기존 물류센터를 매각하고 임대(Lease) 방식으로 전환하거나, 다른 용도로 전환하여 효율성을 높이고, 최첨단 자동화 시스템 도입으로 운영 효율을 극대화하려는 목적도 있습니다.

이 중에서도 특히 쿠팡의 의도는 해외시장 진출 및 자동화 기술 도입이 주요 매각 의도로 보인다.

 

과거 2023.10.18에 쓴 택배시장과 쿠팡에 관한 글을 쓴 바 있다. 2010년 CJ대한통운 택배기사를 경험했던 경험과 그 당시 태동하던 쿠팡의 경영전략에 관한 글이다. 여기서 저는 쿠팡의 몰락을 예견하는 글을 쓴 바 있다. 그 내용의 일부가 지금의 상황을 설명하기에 알맞아 보여 잠시 인용해보려 한다.

 

쿠팡과 택배서비스 간의 차이과 차별 경영전략

쿠팡은 출시 자체가 투자 손실액이 당연하게 발생할 수밖에 없는 구조를 가지고 있었다. 택배기업의 장점 : 점유율이 높을수록 이득이 극대화되는 구조로 당시 CJ대한통운이 택배서비스 분야 50% 이상의 점유율을 확보하고 있었던 바 쿠팡의 전략은 밑 빠진 독에 물 붓기 전략에 가까웠다.

 # 구조적으로 시장점유율을 확보하지 못하면 쿠팡은 이익을 발생시킬 수 없다

 

쿠팡은 왜 적자를 탈출할 수 없는 걸까

이 커머스시장의 기본으로 돌아가보면 오프라인 매장에 비해 이커머스가 가격 경쟁력을 가질 수 있는 요인이 뭘까?

매장 임대료, 공과금, 인건비 등 오프라인 매장을 운영할 때 지출되는 고정비와 운영비가 온라인몰에는 없거나 현저히 적기 때문입니다 [온라인몰의 최대 강점]. 오프라인 매장에서 파는 상품값에는 이런 고정비가 상품 가격에 녹아들어 있지만 온라인몰은 기본적인 운영비가 적어 오프라인 매장에 비해 가격 경쟁력을 가질 수 있게 되는 것이다. 쿠팡은 이커머스기업임에도 자신이 가진 최대이점을 버린 셈이다.

2018.8 개장한 CJ대한통운의 곤지암 메가허브(아시아 최대규모 자동화 분류 시스템 도입)

 

쿠팡은 이커머스 판매를 주력으로 하는 기업임에도 불구하고 오프라인 허브 물류 센터를 보유한다. 거기에 그치지 않고 공격적인 투자에 힘입어 허브급 물류 센터를 지속적으로 확충한다.

그 이유는 CJ대한통운이 허브 물류 센터에 투자를 하는 계속하는 한 쿠팡의 투자는 멈출 수 없는 것이었다. 이 투자 싸움에서 진다면 쿠팡의 점유율 상승은 기대하기 힘들었다. 먼저 자동화에 성공한 물류 센터, 최대 경쟁 상대인 CJ대한통운보다 선진화된 운영 시스템이 쿠팡에 대한 소비자들의 인식을 바꿀 최대 기회이기 때문이었다. 

 

그러나 쿠팡 적자 탈출의 핵심 키포인트는 물류비용의 절감 있다.

그런데 쿠팡 물류센터는 규모가 커진다고 비용이 획기적으로 줄어드는 구조가 아니다. 오히려 주문량이 늘어날수록 인건비와 물류센터 운영비용도 늘어나는 서비스업과 같은 형태를 띤다.(쿠팡의 한계성) 쿠팡은 택업서비스 중심의 기업이 아니기 때문이다. 즉 택배업의 강점 요인인 점유율의 성장이 쿠팡에겐 독으로 작용했다.

 

이야기하고자 하는 바는 쿠팡은 이커머스 기업임에도 기존의 이커머스 기업과의 차별화된 경영전략을 펼쳤고 이 경영전략을 성공시키기 위해서는 기존 유통시스템에서 가장 큰 경쟁사인 택배기업과의 경쟁에서 이겨야 했다. 그중에서도 CJ대한통운은 기존의 택배시장을 독점하기 위해 당시 택배기업 1위였던 대한통운을 4위인 CJ택배가 인수합병하며 CJ대한통운으로 합병, 그 후 택배시장의 고질적 문제였던 노동집약적 분류시스템(택배 상하차시스템)을 얼마나 자동화시킬 수 있는지에 대한 기술 도입에 엄청난 투자를 감행한다. 그 이면엔 쿠팡의 자동화 물류 시스템이 택배시장의 대항마로 급부상한 영향이 컸다.

 

쿠팡은 김범석 의장이 늘 이야기하는 대한민국의 아마존을 벤치마킹하며 시작한 스타트업회사였다.

물류유통회사로써 입지를 다지던 쿠팡은 아마존의 사업모델을 완벽히 벤치마킹하였기에 초창기 쿠팡의 문류 센터는 자동화 물류시스템을 최적으로 갖춘 물류센터를 신축하면서 사업을 확장했다. 그렇기에 천문학적 적자는 필수불가결했고 미국과 특히 일본의 소프트뱅크의 2015, 2018년 두 차례의 대규모 투자(약 30억 달러, 한화로 3조 9570억)가 없었다면 빛을 보기 전에 이미 도산했을 기업이었다.

그러나 이 당시 쿠팡은 계획된 적자로 표현한다. 택배시장은 자동화 기술의 뒤늦은 투자와 도입으로 인해 과도한 노동으로 인한 지속적인 택배기사의 사망사고 일어나는 등 수많은 내부문제를 안고 있는 상태에서 택배기업주들만 독과점 지위(시장점유율 과반이상)를 획득한 상태에서 권력과 언론플레이로 내부문제를 감추고 있던 상황이었기 때문에 당시의 유통업 독점지위는 언제든 사라질 위기를 안고 있었다.

 

2010~2020년 택배기사의 권리 보호를 위해 택배노조가 결성되면서 전국적 택배파업이 발생한다.(지역적 파업까지 포함하면 8회 이상) 그로 인해 택배지연 배송지역, 택배배송불가 지역이 발생되면서 사실상 택배기업은 시장점유율을 쿠팡에 헌납한다.

 

쿠팡의 흑자 전환점은 2022년 3분기 첫 분기 흑자 달성이며, 이후 꾸준한 성장을 통해 2023년 창사 이래 첫 연간 흑자를 기록했다. 이 시기 한국은 코로나 시기 국면을 맞이하고 있었다.

 

택배시장의 몰락과 포스트 코로나 시기 외출규제에 따른 전자상거래 활성화에 힘입어 쿠팡은 역대급 성장점을 맞이한다. 물론 쿠팡 물류시스템의 최적화와 수익성을 높인 와우멤버십, 로켓배송의 쿠팡맨서비스까지 쿠팡만의 차별화 전략을 평가절하할 순 없다.

그러나 쿠팡의 성공 이면엔 불편한 진실이 존재한다.

 

1. 노동집약적 물류센터로의 회귀

쿠팡은 전국에 약 270개의 물류 거점(대규모 허브 약 90개 포함)을 운영이며 쿠팡의 확장은 아직도 진행 중이라 부를 만큼 지속적으로 물류센터의 확장에 투자를 하고 있다.

하지만 2021년 기준 1등은 물류센터 부지 면적은 97만 평 CJ대한통운이었고 2등인 쿠팡의 물류센터 면적은 70만 평, 그러나 2023년 기준 쿠팡의 물류센터 부지 총면적은 100만 평을 넘어섰다. 지금은 130만 평 넘는 것으로 알려져 있다.

 

여기서 문제가 발생한다. 쿠팡은 무슨 수로 물류센터를 급격히 확장할 수 있었을까? 2021년 이전에도 쿠팡 물류센터의 부지규모는 매년 성장을 했다. 그러나 아마존을 벤치마킹하는 바 신설투자에 천문학적 액수(약 6조 원 이상)를 투자하며 신설 물류센터를 새로 지어서 확장했다. 이는 자동화 시스템을 도입한 물류센터를 확보하기 위해서로 쿠팡 내에선 자동화시스템 보안을 위해 직원들의 핸드폰 사용을 근무시간에 배제시킨다고 하였다.

 

그런데 자동화 시스템을 갖춘 신설물류센터는 쏟아붓는 투자 대비 속도가 빨라질 수 없었다. 이 과정에서 2018년 CJ대한통운의 곤지암 메가허브 물류센터 개통은 택배기업들도 이제 자동화시스템을 갖추기 시작함을 알리는 계기가 되었다. 

그전까지의 택배는 야간상하차 인력근무로 이루어졌다. 인력으로 분류작업을 땜빵하고 있었던 것이고 소규모 허브들은 택배기사들을 새벽출근시켜 분류작업에 투입한 후 오후에 택배배송을 시작하는 이중근무를 강요했다. 물론 새벽근무는 무급근무였다.

 

그런데 문제는 갑자기 늘어난 2021년부터 2023년까지 쿠팡 물류센터가 그동안 준비해오던 물류센터들의 오픈이 아니라는 점이다.

쿠팡과 택배기업 간의 유통경쟁으로 말미암아 도태되는 택배회사들을 비롯한 각종 유통물류센터들은 이미 도산되거나 운영중지되어 있었다. 그러나 그들은 구입할 사업자는 없었다. 다들 구식 물류센터였기 때문이다. 

 

이들은 헐값에 매입하기 시작한 게 쿠팡이었다. 2022년 흑자 전환을 예상하고 있던 쿠팡은 그 기점을 넘어서면 독점적 지위를 뺏어옴으로써 유통시장에 우두머리로 올라설 것을 예상하고 있었다. 그럼 늘어나는 주문물량을 해소하기 위해선 대규모 물류창고가 필요했다. 그의 해답으로 쿠팡은 구식물류센터를 선택한 셈이다.

 

2024년 기점으로 2027년까지 물류센터 확보에 3조 원을 추가 투입했다. 이 시기 쿠팡은 인력을 5만 명 이상 고용했다.(2024년 총 8만 명을 고용했다), 2024년부터 2026년까지 2만 추가고용을 지시했다.

이 당시 국가는 대규모 인력고용으로 쿠팡을 혁신기업으로 치켜세우며 칭찬하기 바빴지만 기존 인원보다도 많은 수의 인원이 필요한 이유는 결국 자동화 물류시스템을 포기하고 기존의 택배상하차 물류시스템을 도입하기 위한 인력이 필요해졌던 것이다.

 

위표에 보면 아마존의 자동화 시스템에 비해 대부분의 물류시스템을 위해 인력이 필요로 해 보인다. 저것이 쿠팡의 현주소이고 쿠팡은 사실상 자동화되고 최적화된 물류시스템을 홍보하지만 결국 과거의 인력을 이용한 물류시스템을 선택한 것이다.

더 이상 대한민국의 아마존을 표방하는 기업은 자신의 정체성을 잃어버렸다.

 

2. 고객중심 최저가선점 포기

쿠팡의 2023년 첫 흑자 달성점이 한국의 아마존을 표방하던 쿠팡의 성공포인트였을까?

아마존이 초기에 성공했던 주된 차별화된 성공전략은 이것이다.

1. 고객 중심 & 역발상 전략

• «»고객 중심»: 모든 서비스는 고객이 원하는 것에서 출발하며, 2~3년 후의 고객 경험을 먼저 설계하고 이를 위해 프레스 릴리즈와 FAQ를 먼저 작성하는 '거꾸로 일하기' 방식을 사용합니다.
• «»최저가 선점»: 신규 사업 진출 시 손해를 감수하고 최저가로 시장을 장악하는 '가젤 프로젝트'를 통해 경쟁자를 압도합니다. 

2. 데이터 및 기술 혁신

• «»데이터 기반 생태계»: 고객 리뷰와 구매 기록을 활용해 제품 검색의 55%가 아마존에서 시작되도록 하고, 고객 리스트를 핵심 자산으로 관리합니다.
• «»기술 차별화»: 개인화 추천, 아마존 프라임 배송 등 기술을 통해 고객 편의성을 극대화하여 충성도를 높입니다. 

3. 규모의 경제와 사업 다각화

• «»규모의 경제»: 다양한 제품군과 대량 구매 상품, 반복 구매 소모품 등을 묶음 판매하여 단가를 낮추고 판매를 늘립니다.
• «»수익 다각화 (AWS)»: 전자상거래의 낮은 마진을 클라우드 컴퓨팅 서비스(AWS)의 높은 수익으로 보완하며 기업 전체의 이익률을 높입니다. 

4. 장기적 관점과 기업 문화

• «»장기적 투자»: 단기 이익보다는 장기적인 성장을 목표로 투자하며, 실험을 통해 새로운 가치를 창출하는 기업 문화를 가집니다. 

규모의 경제와 기술 차별화(고객의 편의성 극대화를 통한 충성고객 유치)는 확실히 성공해 보인다. 그 밖에서 아마존의 성공전략을 벤치마킹했던 쿠팡은 아마존의 성공전략을 잘 이행했던 것으로 보이며 독점적 지위 확보 이후(흑자전환이후)로도 쿠팡이츠와 쿠팡플레이(OTT시장 공략) 등의 수익 다각화면에서도 상당한 성과를 내었다고 본다.

 

그러나 주목해야 할 점은 최저가 선점, 아마존이 이커머스기업으로써 미국 최대 유통기업으로 성장한 배경엔 최저가 선점이 가장 베이스로 적용됐던 전략이다.

 

이커머스 시장은 오프라인 매장을 가지고 있지 않은 특징을 가지고 있기에 매장 매입비용과 매장운영 인건비를 줄일 수 있는 이점이 있다고 앞서 말한 바 있다. 그러나 이는 경쟁업체의 등장 허들을 낮춘다. 전자상거래 유통망을 운영할 자금만 있다면 언제든 경쟁업체가 등장할 수 있고 그 자금이라는 것도 기존의 오프라인 업체들보다 저렴하다.

이는 시장점유율을 50% 이상 독점해야 하는 규모의 경제와 함께 지속적으로 등장하는 경쟁업체를 효과적으로 견제할 수 있어야 한다.

 

결론적으로 효과적인 경쟁업체의 견제를 위해선 필수사항이 최저가전략이다. 아마존은 독과적 지위에 오른 아직까지도 최저가전략을 기본전략으로 운영하고 있다.

앞서 이야기했지만 쿠팡은 2022년 3분기 처음 흑자로의 전환에 성공했다. 조정 EBITDA는 영업이익+감가상각비를 제외한 것을 의미하는 용어로 현금 창출 능력을 나타내는 용어를 의미하는데 단순하게 영업이익이라고 봐도 무방하다.

이 자료는 쿠팡의 영업이익이 어디서 발생했는지 부문별로 세분화한 자료인데 Deveioping Offerings는 신사업 부분을 의미한다.

즉 그들이 이번 분기 영업이익은 신사업에서 발생한 게 아닌 이커머스 부분의 매출이익의 성장을 통한 흑자전환을 강조하는 보고서다.

-유튜브채널 언더스탠딩의 쿠팡의 흑자가 숨기고 있는 것 인용-

 

마지막은 쿠팡의 손익계산서들을 모아놓은 것인데 여기서 확인해야 할 부분은 매년 매출액이 증가 추세였는데 2022년 매출액이 급격히 하락했고 정체되고 있다는 점이다. 매출액이 줄었다면 영업이익은 떨어져야 정상인데 전년도 대비 약 9.6%로 영업이익률이 상승했다. 여기서 핵심은 바로 매출원가가 크게 줄어들었다는 것이다.

이 것이 의미하는 바는 한 가지다. 매출액 가만히 있는데 매출원가율이 8.2%가 줄었다는 건 매출원가가 급격히 줄어들었다는 것이고 매출원가를 구성하는 물류비가 드라마틱하게 줄어든게 아니라면 재료비(원가)가 줄어들었음을 의미한다. 즉 상품을 싸게 가져왔다는 것을 의미한다.

 

여기서 쿠팡의 부연설명은 물류비의 효율적 개선되어서 영업이익이 개선되었다고 주장한다.

쿠팡의 자동화 시스템 홍보자료

 

근데 쿠팡 물류센터에서 하루라도 일해본 사람은 안다. 

쿠팡 물류센터의 본모습

쿠팡 물류센터 중 실제 자동화 운영 비율은 손에 꼽는다. 실제 물류센터는 인력을 이용한 수동화 시스템으로 운영된다. 즉 매출원가의 개선이 물류비의 감축이 아니라는 것이다.

 

그럼 당연하게도 매출원가의 감소요인은 상품의 공급가격의 하락을 의미한다. 그런데 쿠팡의 영업이익률이 갑자기 9.6%가 줄어들 수 있을까? 그리고 상품공급가격이 이미 줄어들었는데 왜 매출액은 전년도 대비 이리도 확 줄어들었을까?

이것이 의미하는 바는 한 가지다. 쿠팡에 물건을 공급하는 판매자들에게 가격을 후려쳤고, 물건을 구매하는 소비자들에게 더 이상 최저가공급을 하지 않았다는 것(더이상 최저가가 아님을 간파한 고객들은 구매하지 않은 것)이다.

 

2024년 쿠팡은 판매랭킹 조작사건과 자체 PB상품의 판매순위조작사건으로 1400억 과징금이 부과되었을 때 네이버쇼핑에선 판매자들 간의 최저가 경매를 운영하고 있었다. 이 때까진 쿠팡의 홈페이지의 판매가가 최저가라고 의심하지 않던 사람들은 네이버와 비교해 보곤 최저가가 아니었다는 것을 인지하기 시작하였을 것이다.

 

쿠팡은 2022년부터 이미 최저가선점을 포기했던 것으로 보인다. 단 일부품목에 한해선 최저가공급을 했을 것이다. 그러나 이미 독점적 지위를 가진 시점에서 쿠팡은 판매자에게 가격 후려쳐 최저가를 강요하거나 취급했던 상품의 판매수량이 늘어나면 자체 PB상품으로 순위조작하여 소비자를 기만하는 행위로 자신들의 이익을 극대화하면서 자신들의 물류시스템이 우수하다 홍보한 셈이다.

 

이 2가지 불편한 진실로 인해 쿠팡은 애초에 도태의 길을 선택한 기업이다. 현명한 소비자라면 탈팡이 답이라는 점을 인지하여야 한다. 또한 글로벌화를 시도한다고 하지만 쿠팡의 해외시장 공략 가능성은 없다.